Good To Great. Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza – Jim Collins

Trama

Come è possibile portare un’azienda da essere buona ad eccellente? Esiste per caso una formula in grado di spiegare il perché alcune società sono eccellenti per decenni, mentre altre sono semplicemente buone? Jim Collins in questo libro racconta l’analisi durata più di 5 anni, che gli ha permesso di capire quali sono le caratteristiche delle società eccellenti. Come in tutti i lavori dell’autore, tutto ciò che viene spiegato è supportato da studi, dati, analisi ed esempi. Se volete capire quali sono gli elementi che possono permettere ad una società, di non essere soltanto buona, ma diventare eccellente, questo è il libro giusto.

L’autore

L’autore è nato nel 1958, spinto da una curiosità incessante, Jim ha iniziato la sua carriera di ricerca e insegnamento presso la facoltà della Stanford Graduate School of Business, dove ha ricevuto il Distinguished Teaching Award nel 1992. Nel 1995 ha fondato un laboratorio di gestione a Boulder, in Colorado, dove dirige ricerca e si impegna con CEO e team dirigenziali senior. Jim ha conseguito una laurea in scienze matematiche e un MBA presso la Stanford University e un dottorato honoris causa presso l’Università del Colorado. Oltre al suo lavoro nel settore degli affari, Jim ha una passione per l’apprendimento e l’insegnamento nei settori sociali, inclusi istruzione, assistenza sanitaria, governo, organizzazioni religiose, iniziative sociali e organizzazioni no profit basate su cause. 

Nel 2012 e nel 2013, ha ricoperto un incarico biennale alla Cattedra di Classe 1951 per lo Studio della Leadership presso l’Accademia Militare degli Stati Uniti a West Point. 

Dopo aver investito più di un quarto di secolo in una ricerca rigorosa, ha scritto una serie di libri che hanno venduto in totale più di 10 milioni di copie in tutto il mondo, tra i quali “Good to Great” e “Build to Last”.

Introduzione

L’autore ha passato più di un decennio a studiare alcune delle principali aziende del mondo, per capire cosa portasse un’azienda buona a diventare eccellente. Per questo, non si è concentrato su società che sono sempre state grandiose, come ad esempio Coca-Cola. Ma piuttosto è andato ad identificare 11 società che dopo una lunga storia, dove erano buone, o addirittura performavano sotto la media del mercato generale, sono riuscite a diventare eccellenti. Portando una media di performance 6,9 volte quella del mercato. 

Inoltre, non si sono soffermate solo su queste, ma hanno identificato anche 11 società di confronto, dove nell’intero libro, serviranno per analizzare e riportare i risultati ottenuti dalle società eccellenti. Infine, sono presenti altre 6 aziende utili per il confronto di durata, ovvero che spesso sono riuscite a diventare eccellenti, ma non sono state in grado di mantenere questa performance sul lungo termine. Spesso perché troppo centriche sul loro amministratore delegato, che una volta terminato il lavoro nella società, l’azienda è tornata alle performance passate.

Quindi attraverso questo libro riusciremo a scoprire quelli che sono gli elementi principali che hanno contraddistinto queste società eccellenti e sono:

• Abbott
• Circuit City
• Fannie Mae
• Gillette 
• Kimberly-Clark
• Kroger
• Nucor
• Philip Morris
• Pitney Bowes
• Walgreens
• Wells Fargo

Alcuni elementi che esaminerà sono:

• Leadership Livello 5
• Prima chi e poi cosa
• Affrontare la cruda realtà
• Concetto del riccio
• Cultura della disciplina
• Acceleratori tecnologici.

Il bene è nemico del meglio

Il libro parla dell’essere eccellenti, non solo buoni. Il bene è nemico del grande. Molte persone e aziende si accontentano del bene perché è più facile. Molte aziende non cercano nemmeno di essere eccellenti. Non ci stiamo sforzando di essere i migliori del settore. Questo apre le porte ai concorrenti. Essere i migliori significa che non c’è assolutamente spazio per il pensiero mediocre. 

La domanda critica dell’autore che lo ha portato a scrivere questo libro era: “Cosa avevano in comune le aziende da buone a eccellenti che le distinguevano dalle aziende di confronto?”.

Dopo più di cinque anni di ricerca, Collins non solo ha confermato che una buona azienda può diventare eccellenti, ma che qualsiasi organizzazione può farlo, questo se segue la struttura proposta poco fa.

Il team dell’autore ha raccolto quanti più dati possibili su ciascuna delle sue 11 società, motivo per il quale hanno selezionato tutte società quotate. Hanno condotto interviste con dirigenti che ricoprivano posizioni al momento della transizione della loro azienda. Di conseguenza, il team ha evitato di iniziare con qualsiasi ipotesi prefissata da testare. L’obiettivo non era provare le loro tesi, ma hanno cercato di costruire i principi puramente dai dati.

La leadership di livello 5

Uno dei punti chiave di Good to Great è che al timone di ogni azienda da buono a eccellenti c’è un leader di livello 5. Ovvero un leader che crea un’eredità duratura di grandezza attraverso una miscela di umiltà e determinazione professionale. Tali leader non lasciano che il loro ego detti le loro decisioni; la loro ambizione è soprattutto per il successo dell’azienda, non per sé stessi.

La ricerca ha dimostrato che i leader che hanno portato la trasformazione “da buono a eccellenti” non sono quelli che hanno personalità carismatiche o grandi, ma sono piuttosto silenziosi, timidi e pensatori. Sono quelli che hanno la combinazione di umiltà e volontà professionale. Le organizzazioni che vogliono diventare grandi hanno bisogno di avere un leader di livello 5.

Alcuni dei tratti di un leader livello 5 sono:

• Pensano prima di tutto al successo della loro organizzazione e poi agli obiettivi personali
• Questi leader sono solitamente timidi ma mostrano estrema ferocia nel portare a termine il lavoro
• Queste persone pensano al futuro delle loro aziende senza di loro e pianificano la loro successione
• Sono modesti e raramente amano parlare di sé stessi o dei loro successi. Preferiscono condividere il merito con gli altri.
• I leader di livello 5 intervistati, attribuivano il merito del successo agli altri e se non ci fosse stato nessuno a cui accreditare lo avrebbero attribuito alla “fortuna”
• In tempi di fallimenti si assumevano la responsabilità. Questo era esattamente l’opposto nel caso di leader di organizzazioni “buone” o fallite.

I leader di livello 5 incanalano i loro bisogni dell’ego lontano da sé stessi e verso l’obiettivo di costruire una grande azienda. Non è che non abbiano un ego o un interesse personale, ma piuttosto la loro ambizione è prima di tutto per la società, non per se stessi. 

In 10 casi su 11, questi leader di livello 5 che hanno portato le società da buone ad eccellenti, erano già presenti all’interno della società. Mentre nelle società di confronto, quasi tutti i leader, venivano presi dall’esterno ed è evidente come avessero prima di tutto obiettivi di reputazione personale e non verso l’azienda.

Prima chi, poi cosa

Si sa, che per raggiungere il successo è necessaria la squadra giusta, ma ciò che è ancora più importante è costruire la squadra giusta ancor prima di sapere cosa e quale strada intraprendere verso la grandezza.

Il motivo principale è che quando le persone si uniscono a te per la strategia o la direzione dell’azienda, non vi è alcuna garanzia che rimarranno o saranno ugualmente motivate quando l’azienda cambia strada. L’autore usa una frase “Far entrare le persone giuste sull’autobus e far scendere le persone sbagliate”. Questo secondo punto è importante quanto, se non di più del primo. Infatti, saper chi potrebbe creare un problema alla società e lasciarlo in tempo, permetterà al leader di seguire la propria strategia con minor ostacoli.

Trovare le persone giuste ha la precedenza sulla strategia, sulla visione, su quasi tutto. In primo luogo, ottieni le persone giuste. Poi lasci che capiscano dove andrai, cosa farai e come lo farai.

L’autore suggerisce 3 consigli:

• In caso di dubbio, non assumere, continua a cercare.
• Quando sai che devi cambiare il team, agisci subito.
• Assegna alle persone migliori nelle tue maggiori opportunità, non i tuoi maggiori problemi.

Affrontare la cruda realtà

Un altro aspetto chiave di Good to Great è che le aziende da buone a eccellenti sono diventate grandi grazie a una serie di decisioni eccellenti che sono state eseguite con competenza e che si sono accumulate l’una sull’altra. 

Grandi risultati possono essere raggiunti solo quando prendi molte buone decisioni e poi esegui bene. Per prendere buone decisioni devi confrontarti con i fatti, anche se questi fatti sono brutali e scomodi. Per evitare di distorcere i fatti è necessaria un’atmosfera in cui la verità sia accolta.

Ecco quattro modi per creare un clima in cui la verità sia ascoltata:

1. Guida con domande, non risposte.
2. Impegnarsi nel dialogo e nel dibattito, non nella coercizione.
3. Quando accadono errori, conduci autopsie senza incolpare.
4. Costruisci meccanismi “red flag” per raccogliere feedback critici.

Il concetto del riccio

Questo concetto deriva dal saggio di Isaiah Berlin “Il riccio e la volpe”, che si basa su un’antica parabola greca e in cui divide il mondo in due categorie: ricci e volpi. La volpe conosce una grande varietà di cose diverse, ma il riccio sa una cosa e la sa bene. Da questa logica, molti dei più grandi pensatori dell’umanità sono stati ricci poiché sono stati in grado di semplificare la complessità del mondo in una singolare visione unificata. Consideriamo ad esempio Darwin e la selezione naturale, Einstein e la relatività e Marx e la lotta di classe.

Le aziende da buone a eccellenti erano come ricci: creature semplici e sciatte che avevano “una strategia fondamentale” e vi si attenevano. Le società di confronto erano più simili a volpi: creature astute che sanno molte cose ma mancano di coerenza.

Si basa sullo sviluppo di una profonda comprensione e intersezione di tre cerchi:  

1. Ciò di cui sei profondamente appassionato
2. Ciò in cui puoi essere il migliore al mondo 
3. Ciò che guida il tuo motore economico

Tutte le aziende buone e grandi hanno capito che l’essenza di un’intuizione profonda è la semplicità. Hanno identificato il loro concetto di riccio e lo hanno utilizzato come quadro di riferimento per decisioni future. Anche se a volte ci sono voluti anni prima che il concetto si concretizzasse, l’eventuale scoperta ha coinciso con risultati rivoluzionari.

Le aziende da buone a grandi stabiliscono i loro obiettivi in ​​base al loro concetto di riccio. Questo è molto diverso dal fissare i tuoi obiettivi dal desiderio di crescere, per esempio. Ci vuole tempo per sviluppare il tuo concetto di riccio. Non accadrà dall’oggi al domani, in un lampo di brillante ispirazione.

Una cultura della disciplina

Avere la disciplina delle persone elimina la necessità di gerarchia. Avere la disciplina del pensiero tiene tutti sulla buona strada.

È composta da:

• Persone disciplinate: evita di costringere le persone sbagliate a compiere le azioni corrette. Invece, identifica le persone autodisciplinate che sono disposte e in grado di fare di tutto per adempiere alle proprie responsabilità.
• Pensiero disciplinato: le organizzazioni devono anche essere disciplinate: affrontare fatti brutali, rimanere resilienti e identificare un chiaro concetto di riccio. Quando si tratta di ottenere risultati duraturi, il più essenziale dei tre è avere un’adesione fanatica al concetto di riccio e la volontà di evitare le opportunità che non si adattano.
• Azione disciplinata: una cultura della disciplina non consiste solo nell’agire, ma nel garantire che tali azioni contribuiscano a un insieme più ampio.

Più un’organizzazione ha la disciplina per rimanere all’interno dei suoi tre cerchi, più avrà interessanti opportunità di crescita. Quindi la chiave per una cultura disciplinata è dare a grandi persone la libertà di agire all’interno di un concetto di riccio ben definito.

Acceleratori tecnologici

Le grandi aziende hanno vissuto incredibili rivoluzioni tecnologiche come il boom del .com e l’avvento del personal computer. Ma invece di essere sconfitti da progressi così radicali, hanno resistito. Come? Perché invece di farsi prendere dal panico e scegliere di adattarsi per il bene dell’adattamento, hanno scelto di pensare in modo diverso alla tecnologia. Si sono presi il tempo per considerare come tali progressi tecnologici potrebbero servire al meglio il loro concetto di riccio.

Se usata correttamente, la tecnologia diventa un acceleratore di slancio, non un suo creatore. Le aziende da buone a eccellenti non hanno mai iniziato il loro percorso verso la grandezza aprendo la strada alla tecnologia solo per amore dell’innovazione. Invece, hanno capito che non puoi fare un buon uso della tecnologia finché non sai quali tecnologie sono rilevanti.

Queste aziende:

• Considerano la tecnologia alla luce del loro concetto di riccio
• Diventano pionieri della tecnologia allineata al loro concetto di riccio.
• Usano la tecnologia in modalità uniche
• Mantengono una visione equilibrata della tecnologia

Il volano e la spirale del declino

Immagina un enorme volano montato orizzontalmente su un asse, 30 piedi di diametro, 2 piedi di spessore e 5.000 libbre di peso. Qualsiasi sforzo per farlo ruotare inizia necessariamente con uno sforzo enorme e un movimento minimo. Tuttavia, finché continui a spingere nella stessa direzione, il compito diventa più facile man mano che la ruota prende slancio.

Sfortunatamente, le società di confronto non sono state in grado di creare slancio. Hanno passato anni a rimbalzare avanti e indietro tra varie strategie invece di fare progressi coerenti in una direzione.

Un concetto chiave qui è rendersi conto che nessuna singola spinta fa la differenza. Non importa quanto grande sia lo sforzo. Devi pensare agli effetti cumulativi, non cercare la drammatica vittoria singolare.

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