Drive – Daniel H. Pink

Trama

La maggior parte delle persone crede che il modo migliore per motivare le persone sia con ricompense come il denaro: l’approccio definito della carota e del bastone. Daniel H. Pink pensa che questo sia un grande errore. In questo libro provocatorio e persuasivo, afferma che il segreto per prestazioni elevate e soddisfazione – sul lavoro, a scuola e a casa – è il bisogno profondamente umano di dirigere le nostre vite, di imparare e creare cose nuove.

Attingendo a quattro decenni di ricerca scientifica sulla motivazione umana, Pink espone la discrepanza tra ciò che la scienza sa e ciò che fa il business e come ciò influisca su ogni aspetto della vita. Esamina i tre elementi della vera motivazione – autonomia, padronanza e scopo – e offre tecniche intelligenti e sorprendenti per metterli in azione.

L’autore

Daniel H. Pink è cresciuto a Columbus, Ohio e si è diplomato alla Bexley High School nel 1982. Ha conseguito una laurea in giurisprudenza presso la Yale Law School, dove è stato redattore capo della Yale Law & Policy Review. Dal 1993 al 1995 è stato assistente speciale del Segretario del Lavoro Robert Reich. Dal 1995 al 1997 è stato capo scrittore di discorsi per il vicepresidente Al Gore. Nel 2001 pubblica il suo primo libro “Free Agent Nation” (link: https://amzn.to/3wkckl5). Nel 2018 pubblica il grandissimo best seller “When: The Scientific Secrets of Perfect Timing”.  (link: https://amzn.to/3a6qfTg)

Introduzione

Già in passato, da metà Novecento erano stati fatti diversi esperimenti che portavano ad un cambio di rotta, per quanto riguarda lo studio e l’analisi delle motivazioni che spingono gli individui a compiere determinate azioni. 

Un primo esperimento è legato ad un gruppo di scimmie, che con degli esperimenti, hanno notato che erano più brave a risolvere dei rompicapo, se non veniva loro consegnata una ricompensa. Quindi già Harlow, avvertì che la nostra spiegazione su perché facciamo ciò che facciamo era incompleta.

Le ricompense possono dare una scossa nel breve termine, proprio come una dose di caffeina ci tiene in moto per qualche ora in più. Ma l’effetto svanisce e dopo è ancora peggio, può ridurre la motivazione di lungo termine a continuare il progetto.

Ascesa e declino della Motivazione 2.0

Secondo l’autore la prima motivazione che ha spinto le persone a compiere le proprie azioni per un lungo periodo era quella che definiamo Motivazione 1.0, ovvero, legata alla sopravvivenza, quindi, vagavamo per la savana per raccogliere cibo o acqua. 

Poi arrivò la Motivazione 2.0, caratterizzata dal rapporto tra ricompense e punizioni, il progresso economico è stato guidato principalmente da questa tipologia. Infatti, come studiò Taylor, “Se avessero svolto il loro lavoro nel modo corretto e al tempo giusto, la macchina avrebbe funzionato alla perfezione. E per essere sicuri che ciò accadesse, si doveva semplicemente ricompensare il comportamento desiderato e punire quello che si voleva scoraggiare. 

Da tempo immemorabile abbiamo creato le nostre organizzazioni e costruito le nostre vite attorno al suo postulato fondamentale: il sistema per migliorare la performance, aumentare la produttività e promuovere l’eccellenza è ricompensare il comportamento positivo e punire quello negativo.

Ma nei primi anni di questo secolo, abbiamo scoperto che questo vecchio e solido sistema operativo non funziona più così bene. 

Il nostro attuale “sistema operativo” è diventato molto meno compatibile e a volte in aperto contrasto, con il modo in cui organizziamo ciò che facciamo, il modo con cui riflettiamo su ciò che facciamo e il modo in cui lo facciamo. Il nuovo modello di business del XXI secolo è l’open source.

La motivazione intrinseca basata sul divertimento, ovvero quanto una persona si sente creativa mentre lavora a un progetto, è la motivazione più forte e diffusa.

Il premio Nobel, Muhammad Yunus, ha sostituito il principio di massimizzazione del profitto con il principio di beneficio sociale. Si cerca di massimizzare lo scopo.

Appoggiati da altri studi, gli scienziati, pensano che la Motivazione 2.0 potrebbe in realtà compromettere le performance del lavoro euristico (contrapposto a quello routinario e algoritmo) e creativo su cui si poggia la moderna economia.

Motivi per cui bastone e carote (spesso) non funzionano…

La motivazione 2.0 è simile alla prima legge di Newton: se ricompensate un’azione otterrete di più. Se la punite, otterrete di meno.

Le ricompense possono produrre una strana sorte di alchimia comportamentale: possono trasformare un compito interessante in uno noioso.

L’autore fa diversi esempi di esperimenti che hanno portato a capire, come la motivazione 2.0, possa portare un abbassamento della creatività e dello stato di flusso.

Motivatori “se-allora”, che sono i pilastri sui quali si basano la maggior parte delle aziende, spesso soffocano, invece di risvegliare.

Se usati in modo improprio, i motivatori estrinseci possono avere un altro effetto collaterale non voluto: possono darci di più di ciò che non vogliamo.

Se alcuni scienziati credono che ricorrere a motivatori “se-allora” e altre ricompense estrinseche sia come prescrivere medicine che provocano potenzialmente pericolosi effetti collaterali, altri li ritengono piuttosto simili a droghe che creano una più profonda e dannosa dipendenza.

“Le ricompense creano dipendenza dalla prima volta in cui sono offerte, perché una ricompensa contingente induce l’agente ad aspettarsela tutte le volte che deve svolgere un compito simile e costringe a sua volta il principale a continuare a farvi ricorso”

Attraverso degli esperimenti si è visto che, quando i partecipanti si aspettavano di ottenere una ricompensa, una grande quantità di dopamina affluiva nella parte del cervello chiamata nucleus accumbens.

I casi in cui invece funzionano

Per compiti di routine, che non sono particolarmente interessanti e non richiedono molto pensiero creativo, le ricompense possono fornire una piccola scossa motivazionale senza alcun dannoso effetto collaterale.

Quando il compito richiede “elementari capacità cognitive” una ricompensa più grande “conduce ad una performance inferiore”. Ma finché il compito comporta capacità meccaniche, i bonus funzionano come ci si aspetterebbe, più alta è la somma offerta, migliore è la performance.

3 modi per rafforzare questa forza sono:

• Offrendo una spiegazione di perché il compito è necessario
• Riconoscendo che il compito è noioso
• Permettendo alle persone di portare a termine il compito a modo proprio.

La retribuzione base del team deve essere giusta e adeguata, in particolare se paragonata con quella delle persone che svolgono quel tipo di lavoro in altre organizzazioni simili.

Ogni ricompensa estrinseca deve essere inaspettata e giungere solo dopo che il compito è stato completato.

Due linee guida importanti:

• Prendete in considerazione ricompense non tangibili: feedback positivi possono avere un effetto potenziante sulla motivazione intrinseca.
• Fornite informazioni utili.

Tipo 1 e Tipo X

La teoria dell’autodeterminazione parte da bisogni umani universali. Sostiene che abbiamo tre innati bisogni psicologici: di competenza, di autonomia e di relazione. Quando questi bisogni sono soddisfatti, allora siamo motivati, produttivi e felici. Quando siamo ostacolati, la nostra motivazione, produttività e felicità crollano.

Il sistema operativo della Motivazione 2.0 si basava sul comportamento di Tipo X, questo è alimentato più da desideri estrinseci che intrinseci, si preoccupa meno della soddisfazione che comporta un’attività per sé stessa e più per le ricompense esterne che quell’attività può procurare.

Il comportamento di Tipo 1, invece, è alimentato più da desideri intrinseci che estrinseci. Si preoccupa maggiormente della soddisfazione che comporta l’attività in sé.

• “a lungo termine il Tipo 1 ottiene sempre una performance migliore rispetto al Tipo X.
• “Il comportamento di Tipo 1 non disdegna soldi o riconoscimenti”
• “Il comportamento di Tipo 1 favorisce un maggiore benessere fisico e mentale.”

Il comportamento di Tipo 1 si nutre principalmente di tre elementi:

• Autonomia
• Padronanza
• Scopo

Autonomia

“Management non significa andare in giro a vedere se le persone sono nei loro uffici”. Significa creare le condizioni affinché le persone svolgano il loro lavoro al meglio.

I soldi dovrebbero essere solo un motivatore di base, ovvero che le persone debbano avere una buona retribuzione ed essere in grado di mantenere la propria famiglia. Ma una volta che l’azienda soddisfa questo fattore di base, euro e centesimi non influiscono molto sulla motivazione e la performance.

La motivazione autonoma implica agire con piena volontà e capacità di scelta, mentre la motivazione controllata implica agire sotto pressione e richieste per raggiungere determinati risultati che provengono da forze percepite come esterne al sé.

Cannon-Brookes ha creato una cultura molto interessante all’interno di Atlassian, dove una volta ogni tre mesi, l’azienda si ferma per un’intera giornata e i programmatori sfornano nuovi codici o eleganti soluzioni lavorando come vogliono e con chi vogliono, poi il giorno successivo mostrano i risultati di questa giornata creativa ai propri colleghi e al team. Queste 24 ore di libertà sono state definite “Giornate FedEx”. Negli anni questa pratica ha prodotto una quantità di soluzioni software che altrimenti non sarebbero mai state create.

Il comportamento di Tipo 1 emerge quando le persone possiedono autonomia in quattro aspetti che riguardano:

• Lavoro
• Tempo
• Tecnica
• Team

Individui diversi apprezzano aspetti differenti dell’autonomia. Alcuni potrebbero preferire l’autonomia sul lavoro, altri desiderare quella in Team.

Padronanza

Risolvere problemi complessi richiede una mente curiosa e la volontà di sperimentare un proprio metodo per arrivare a una nuova soluzione. Se la motivazione 2.0 chiedeva accettazione, la Motivazione 3.0 chiede coinvolgimento. E la ricerca della padronanza, un elemento importante ma sovente inespresso della nostra terza motivazione.

Lo psicologo ungherese Csíkszentmihályi ha teorizzato quello che è lo stato di flusso e ha notato attraverso alcuni esperimenti, come le esperienze migliori e più gratificanti siano vissute proprio quando gli individui si trovano in questo stato.

Jenova Chen riteneva che i videogame potessero fornire esperienze di flusso per antonomasia, ma che troppi giochi richiedessero un livello di coinvolgimento quasi ossessivo.

L’idea che abbiamo di noi stessi e delle nostre capacità determina come interpretiamo le nostre esperienze e può porre dei limiti a ciò che riusciamo a raggiungere.

Secondo Carol Dweck, le persone possono avere due differenti convinzioni riguardo la propria intelligenza:

• Teoria Entitaria, il quale crede che l’intelligenza sia un’entità che esiste in noi in una quantità finita e che non può essere incrementata
• Teoria Incrementale, i quali credono che sebbene l’intelligenza possa variare leggermente da persona a persona, sia essenzialmente qualcosa che possiamo accrescere con l’impegno.

Così teorizza che ci sono anche 2 tipi di obiettivi collegati:

• Obiettivi di prestazione, ad esempio prendere un buon voto in Spagnolo
• Obiettivi di apprendimento, ad esempio saper parlare lo Spagnolo

Il Tipo 1 possiede una teoria incrementale e predilige obiettivi di apprendimento, accettando che si dovrà sforzare per migliorare qualcosa.

Julius Erving dichiarò che: “essere professionali significa fare le cose che amate nei giorni in cui non avete voglia di farle.”

Possiamo dire che la padronanza è un asintoto, infatti ci possiamo avvicinare, ma non riusciremo mai veramente a raggiungerla. La padronanza è impossibile da realizzare pienamente.

Scopo

Persone autonome che si impegnano a raggiungere la padronanza hanno una performance molto elevata. Ma coloro che lo fanno come mezzo per raggiungere un obiettivo più grande possono ottenere persino di più.

Per questo il lavoro di volontariato, soddisfa le persone in modi che il lavoro retribuito non riesce a fare.

“Gli uomini d’affari devono trovare un modo per infondere in attività economiche mondane ideali più profonde e capaci di suscitare emozioni, come quelle di onore, verità, amore, giustizia e bellezza.”

La scienza dimostra che il segreto di un’alta performance non è la nostra motivazione biologica o la motivazione a cercare le ricompense ed evitare le punizioni, ma una terza motivazione: il nostro innato desiderio di determinare le nostre vite, estendere e ampliare le nostre capacità, e vivere una vita con uno scopo.

La cassetta degli attrezzi

In questa ultima parte del libro, l’autore ci dà alcuni consigli per applicare queste lezioni a diversi ambiti della vita.

Nove strategie per risvegliare la motivazione:

• Fare il test del flusso, prova a capire quali sono le attività che ti fanno entrare in questo stato con un semplice test. Per un giorno prova a mettere un timer casuale e vedere cosa stavate facendo cercando di capire se eravate in questo stato
• Ponetevi prima grandi domande, ovvero cerca di capire qual è effettivamente il vostro scopo
• …poi continuate con una piccola domanda: “Oggi sono stato migliore di ieri?”
• Il graphic designer Sagmeister, ogni sette anni chiude il suo studio per un anno e si dedica completamente a sé stesso.
• Fate il vostro esame della performance. Definire obiettivi e valutarli.
• Superate le fasi di stallo con la strategia obliqua, ovvero un mazzo di carte inventato da Peter Schmidt per poter uscire dal vostro abituale tracciato mentale
• Cercate di aspirare alla padronanza
• Rispondete alle domande: “Che cosa vi fa alzare la mattina?” “Cosa mi tiene sveglio la notte?”, provate a rispondere fino a quando le risposte non danno un senso di scopo e una direzione.
• Create il vostro poster motivazionale, oppure una sorta di vision board

Inoltre, l’autore da alcuni consigli su come applicare il Tipo 1 al business e per aiutare i nostri bambini (in particolare per genitori e insegnanti).

Infine, conclude consigliandoci 15 libri e alcuni Guru che possono esserci utili e che possiamo trovare interessanti dopo aver letto questo libro.

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